Zeven tips om als leidinggevende om te gaan met stress en burn-out bij een collega

Vrijdag 19 oktober 2018 — Bijna 3 procent van de Belgische werknemers zit al langer dan een jaar ziek thuis. Een op de vijf dertigers zegt zich mentaal uitgeput te voelen. In geen enkele andere leeftijdsgroep ligt het risico op een burn-out zo hoog. Psychologe Anouck Heulot van POBOS, een onafhankelijk adviescentrum gespecialiseerd in burn-out en trauma’s, geeft enkele tips over hoe je als leidinggevende hiermee kan omgaan.

 

  • Zorg dat je de tekens van een nakende burn-out herkent bij je werknemer. Het gaat dan om signalen waarbij je het gevoel krijgt dat je werknemer niet meer kan structureren of zijn grenzen niet meer afbakent, kortom wanneer hij hoofdzaak niet meer van bijzaak kan scheiden. Kenmerkend is de dalende zelfwaarde en een gevoel van controleverlies met als gevolg dat de kleinste tegenslag je uit balans brengt. In een later stadium sluipt afvlakking en onverschilligheid binnen. Het is immers moeiljker empathie op te brengen voor anderen als je eigen reserves opgebruikt zijn. “Nog een belangrijk signaal is wanneer je werknemer onverschillig reageert op klanten, hen bijna als nummers gaat beschouwen en nauwelijks empathie voor hen toont”, zegt Heulot.
     

  • Wanneer je merkt dat iemand zeer geprikkeld reageert wanneer hij of zij moet telefoneren of mails van klanten stelselmatig begint te negeren, dan moet er een alarmbel afgaan. Ook wanneer je werknemer kortaf, nerveus of kregelig reageert tegen collega’s, is het belangrijk om dit niet te negeren. “Mensen die aan de rand van een burn-out staan, zijn ook uitgeput. Ze slepen zich mee van de ene opdracht naar de andere. Wie stress heeft, maakt cortisol aan - het zogenaamde stresshormoon -  waardoor je beter kan handelen. Maar wanneer de stress te lang aanhoudt, dan is er een teveel aan cortisol. En dat is niet goed, want het put je emotioneel en fysiek uit, waardoor je het gevoel hebt letterlijk “opgebrand” te zijn”, aldus Heulot.
     

  • Durf naar je werknemers te stappen en beperk je niet tot: “Gaat het?” Mensen gaan dan snel hun echte gemoedstoestand afwimpelen door te zeggen dat het wel ok met hen gaat. Nodig die persoon uit voor een persoonlijk gesprek. Pak het met deze zin bijvoorbeeld aan: “De reden waarom ik je bij me roep, is omdat ik me zorgen maak over jou.” Op die manier creëer je een veilige en open context. En benoem ook tijdens dat gesprek de signalen die je de afgelopen periode hebt opgemerkt, zodat de werknemer…, zodat de werknemer de ernst van de situatie sneller en beter inziet.

 

  • Verwijs de medewerker naar de zogenaamde ‘zelf-scan’ die de Belgische neuropsycholoog Michael Portzky ontwikkelde. Deze wetenschappelijke scan stelt je vragen over je slaapsituatie, over hoe je je voelt tegenover je job, loslaten van je werk,  … Hiermee kan je medewerker nagaan of hij de kenmerken vertoont van een nakende burn-out en of hierbij professionele hulp wenselijk is.
     

  • Indien je werknemer toch uitvalt omwille van stress of burnout, blijf dan zeker contact met hem/haar houden. De communicatie met iemand die thuis zit met een burn-out, kan je best gestructureerd aanpakken. “Werkgevers hebben vaak schrik dat ze zich opdringen bij een zieke werknemer en ontwijken dan het contact. Maar wie juist wel contact houdt, geeft de zieke werknemer het signaal dat hij/zij niet “afgeschreven” is.  En dat heeft een positief effect op mensen die herstellen van een burn-out. Je kan bijvoorbeeld een berichtje sturen op het moment dat je een ziektebriefje ontvangt van de werknemer met daarin veel beterschap en vraag meteen ook om datums vast te leggen om eens te mogen bellen, zodat het zeker niet als een verrassing of als een vorm van controle overkomt. Licht toe waarover je het wil hebben, dit kader schept duidelijkheid. Het overleg mag immers geen bijkomende stressfactor zijn.”
     

  • Ondersteun het team van een collega die uitvalt door stress of burn-out om ongemakken en frustraties te vermijden. En communiceer ook helder. Op die manier vermijd je een eventueel sneeuwbaleffect van werknemers die zelf overwerkt raken door een afwezige werknemer. Geef erkenning aan het team van een zieke collega die extra werk opneemt tijdens zijn/haar afwezigheid. Een goede leidinggevende geeft duidelijk aan wat er op dat moment hoofd- en bijzaak is. Wat kan er wachten, wat is er prangend? Je mag als leidinggevende ook niet verwachten dat alles even goed zal blijven lopen. Indien je dit doet, zullen de collega’s van de afwezige werknemer meer begrip hebben voor de situatie en creëer je een positieve vibe die ook belangrijk is bij de terugkeer van de afwezige collega.

 

  • Wanneer de werknemer opnieuw aan de slag wil gaan na afwezigheid, zoek dan mee naar mogelijkheden voor aangepast werk binnen de organisatie samen met de preventieadviseur of bedrijfsarts. Je kan opties aanbieden zoals deeltijds werken, vier vijfde werken. Volgens Heulot is het aangewezen om werknemers die na een burn-out terugkomen, niet meteen voltijds te laten werken. Maar om dit gradueel rustig op te bouwen. Op die manier is de kans op herval kleiner. Voorzie ook een moment om de relevantste veranderingen op zijn/haar dienst te communiceren voor de werknemer als die opnieuw aan de slag gaat. Dit stelt hem/haar in staat de draad sneller op te pikken.

 

 

 

 

 

 

 

Zeven tips om als leidinggevende kan omgaan met stress en burn-out bij een collega

 

Bijna 3 procent van de Belgische werknemers zit al langer dan een jaar ziek thuis. Een op de vijf dertigers zegt zich mentaal uitgeput te voelen. In geen enkele andere leeftijdsgroep ligt het risico op een burn-out zo hoog. Psychologe Anouck Heulot van POBOS, een onafhankelijk adviescentrum gespecialiseerd in burn-out en trauma’s, geeft enkele tips over hoe je als leidinggevende hiermee kan omgaan.

  • Zorg dat je de tekens van een nakende burn-out herkent bij je werknemer. Het gaat dan om signalen waarbij je het gevoel krijgt dat je werknemer niet meer kan structureren of zijn grenzen niet meer afbakent, kortom wanneer hij hoofdzaak niet meer van bijzaak kan scheiden. Kenmerkend is de dalende zelfwaarde en een gevoel van controleverlies met als gevolg dat de kleinste tegenslag je uit balans brengt. In een later stadium sluipt afvlakking en onverschilligheid binnen. Het is immers moeiljker empathie op te brengen voor anderen als je eigen reserves opgebruikt zijn. “Nog een belangrijk signaal is wanneer je werknemer onverschillig reageert op klanten, hen bijna als nummers gaat beschouwen en nauwelijks empathie voor hen toont”, zegt Heulot.
     

  • Wanneer je merkt dat iemand zeer geprikkeld reageert wanneer hij of zij moet telefoneren of mails van klanten stelselmatig begint te negeren, dan moet er een alarmbel afgaan. Ook wanneer je werknemer kortaf, nerveus of kregelig reageert tegen collega’s, is het belangrijk om dit niet te negeren. “Mensen die aan de rand van een burn-out staan, zijn ook uitgeput. Ze slepen zich mee van de ene opdracht naar de andere. Wie stress heeft, maakt cortisol aan - het zogenaamde stresshormoon -  waardoor je beter kan handelen. Maar wanneer de stress te lang aanhoudt, dan is er een teveel aan cortisol. En dat is niet goed, want het put je emotioneel en fysiek uit, waardoor je het gevoel hebt letterlijk “opgebrand” te zijn”, aldus Heulot.
     

  • Durf naar je werknemers te stappen en beperk je niet tot: “Gaat het?” Mensen gaan dan snel hun echte gemoedstoestand afwimpelen door te zeggen dat het wel ok met hen gaat. Nodig die persoon uit voor een persoonlijk gesprek. Pak het met deze zin bijvoorbeeld aan: “De reden waarom ik je bij me roep, is omdat ik me zorgen maak over jou.” Op die manier creëer je een veilige en open context. En benoem ook tijdens dat gesprek de signalen die je de afgelopen periode hebt opgemerkt, zodat de werknemer…, zodat de werknemer de ernst van de situatie sneller en beter inziet.

 

  • Verwijs de medewerker naar de zogenaamde ‘zelf-scan’ die de Belgische neuropsycholoog Michael Portzky ontwikkelde. Deze wetenschappelijke scan stelt je vragen over je slaapsituatie, over hoe je je voelt tegenover je job, loslaten van je werk,  … Hiermee kan je medewerker nagaan of hij de kenmerken vertoont van een nakende burn-out en of hierbij professionele hulp wenselijk is.
     

  • Indien je werknemer toch uitvalt omwille van stress of burnout, blijf dan zeker contact met hem/haar houden. De communicatie met iemand die thuis zit met een burn-out, kan je best gestructureerd aanpakken. “Werkgevers hebben vaak schrik dat ze zich opdringen bij een zieke werknemer en ontwijken dan het contact. Maar wie juist wel contact houdt, geeft de zieke werknemer het signaal dat hij/zij niet “afgeschreven” is.  En dat heeft een positief effect op mensen die herstellen van een burn-out. Je kan bijvoorbeeld een berichtje sturen op het moment dat je een ziektebriefje ontvangt van de werknemer met daarin veel beterschap en vraag meteen ook om datums vast te leggen om eens te mogen bellen, zodat het zeker niet als een verrassing of als een vorm van controle overkomt. Licht toe waarover je het wil hebben, dit kader schept duidelijkheid. Het overleg mag immers geen bijkomende stressfactor zijn.”
     

  • Ondersteun het team van een collega die uitvalt door stress of burn-out om ongemakken en frustraties te vermijden. En communiceer ook helder. Op die manier vermijd je een eventueel sneeuwbaleffect van werknemers die zelf overwerkt raken door een afwezige werknemer. Geef erkenning aan het team van een zieke collega die extra werk opneemt tijdens zijn/haar afwezigheid. Een goede leidinggevende geeft duidelijk aan wat er op dat moment hoofd- en bijzaak is. Wat kan er wachten, wat is er prangend? Je mag als leidinggevende ook niet verwachten dat alles even goed zal blijven lopen. Indien je dit doet, zullen de collega’s van de afwezige werknemer meer begrip hebben voor de situatie en creëer je een positieve vibe die ook belangrijk is bij de terugkeer van de afwezige collega.

 

  • Wanneer de werknemer opnieuw aan de slag wil gaan na afwezigheid, zoek dan mee naar mogelijkheden voor aangepast werk binnen de organisatie samen met de preventieadviseur of bedrijfsarts. Je kan opties aanbieden zoals deeltijds werken, vier vijfde werken. Volgens Heulot is het aangewezen om werknemers die na een burn-out terugkomen, niet meteen voltijds te laten werken. Maar om dit gradueel rustig op te bouwen. Op die manier is de kans op herval kleiner. Voorzie ook een moment om de relevantste veranderingen op zijn/haar dienst te communiceren voor de werknemer als die opnieuw aan de slag gaat. Dit stelt hem/haar in staat de draad sneller op te pikken.